Harco de Bruins weblog over organisatie ontwikkeling in de gezondheidszorg.
Harco helpt bij het revitaliseren van organisaties, goede dienstverlening aan clienten en plezierig werken.
Coaching heeft het laatste decennium een enorme vlucht genomen. Stapels literatuur zijn erover verschenen. Dat maakt nieuwsgierig. Waarom is er eigenlijk zo’n behoefte aan coaching? Want dat kun je toch wel stellen. Tegenwoordig hoor je wat minder dat er coachend leiderschap nodig is, dus wellicht wordt er plaats gemaakt voor iets anders. Wat ik zo boeiend vind aan coaching is dat je iemand verder kunt helpen door een gesprek op een bepaalde manier te voeren. Wat zou het precies zijn dat coaching zo populair gemaakt heeft? Zoiets is op te zoeken in die stapels literatuur maar ik vind het leuk om zelf op ontdekkingsreis te gaan. Zodra je in een boek gaat kijken wordt je eigenlijk afgeleid en teveel beïnvloed door wat je leest. Dus vooruit. Ik maak mijn hoofd leeg en stort me op de vraag waar coaching eigenlijk over gaat.
Wanneer zoekt iemand een coach op? Daar heb je volgens mij wel een bepaald bewustzijn voor nodig. Je moet weten of ervaren dat er dingen zijn waarvan je zou willen dat het gemakkelijker gaat of waarin je inzicht wil verwerven. Tegenwoordig hoef je niet meer speciaal naar een formele coach om gecoacht te worden. Veel mensen beheersen inmiddels gesprekstechnieken die ondersteunend zijn voor anderen en waarmee het mogelijk is om mensen te helpen eigen problemen op te lossen. De coachingsmode is daarmee zeker doorgesijpeld in ons dagelijks leven. De term: “Wat denk je er zelf over” kan hilariteit teweeg brengen omdat het ook een beetje not done is om iemand zijn eigen horloge te vragen als hij jou vraagt hoe laat het is. Toch is het altijd een goede vraag. Het is een vraag die een appel doet op zelfonderzoek, op introspectie. Het is dus blijkbaar zo dat we ons lang niet altijd op een productieve wijze afvragen hoe we bezig zijn. Ons denken wordt voortdurend vertroebeld door allerlei invloeden. Zodra iemand de juiste vraag stelt, kan dit tot inzicht leiden. In dit kleine stukje tekst zitten al een aantal principes opgesloten waar het bij coaching over gaat, maar ik ga nog even verder.
Kun je gecoacht worden over de computer, dus via een webcam waarbij de coach op afstand is? Dat kan volgens mij wel, maar het is anders dan live. Dat zal het gevoelen van velen zijn, maar internettherapie is voor bepaalde problemen ook bewezen effectief, dus wie zal het zeggen! Zelf vind ik luisteren een boeiend fenomeen, vooral het verschil met horen. Het is blijkbaar zo dat wij allemaal direct weten of de ander luistert. Als coach kun je jezelf eigenlijk niet veroorloven om niet te luisteren. Dat maakt het ook weer moeilijk. Luisteren kost veel meer energie dan horen en als je de hele dag coacht (wat ik gelukkig om deze reden niet doe) dan kun je dat luisteren niet altijd waar maken. Dat luisteren is misschien wel de kern van de emotionele kant van coaching. Luisteren is altijd intentioneel. Er wordt geïnvesteerd in de relatie met de ander.
Coaching heeft echter ook een rationeel analytische kant. Dit is eveneens een heel belangrijk aspect van coaching. De coach zal zelf wel moeten weten waar het eigenlijk over gaat. Je kunt wel vragen stellen over het landschap, maar als je het landschap niet op je duimpje kent kun je niet goed de rol van sherpa vervullen. Dit is volgens mij wel een kritisch punt. Ik weet het niet zeker maar het lijkt me echt iets om een scholenstrijd over te voeren. Kun je iemand begeleiden als je alleen verstand hebt van het proces en niet van de inhoud? Het antwoord is vast genuanceerd. Bij C3 vinden we dat een combinatie van beide noodzakelijk is voor een goede begeleiding. Al met al kom ik erop uit dat het Ying en Yang is.
Apr 28
Keuzes maken in de zorg, wel logisch maar niet het ei van columbus
geplaatst om 11:26 in categorie Algemeen
Jaap Maljers van Plexus betoogt in het televisieprogramma NOVA dat er grote efficiencywinst mogelijk is in de gezondheidszorg door functies te clusteren. Zijn betoog is: Ziekenhuizen doen nu alles, maar ze moeten kiezen. Als ze dat doen is er tevens een grote kwaliteitswinst te behalen. Econoom Arnold Heertje zegt hierover dat dit een goed idee is.
Het is in de grond een goed idee, maar helemaal niet nieuw en ook lastig uitvoerbaar. Het idee is gebaseerd op gedachtegoed van de managementdenker Michael Porter. Porter geeft aan dat je het zorgvraagstuk centraal moet stellen bij je wijze van organiseren. De laatste jaren zijn er op veel plaatsen in Nederland voorbeelden van dit gedachtegoed.
Elke ziekenhuis opent wel poli’s voor specifieke aandoeningen. In de psychiatrie wordt veel diagnostiek en kortdurende behandeling gedaan door nieuwe organisaties die zich richten op een bepaald segment van de markt. Op dit moment wordt de gehele eerste lijn opnieuw ontworpen om in te kunnen spelen op de groeiende vraag en druk op de financiën. Dit allemaal volgens dezelfde principes die ook door Porter gehuldigd worden.
Met de bezuinigingen in het vooruitzicht hopen vooral economisch getinte managementtheorieën zich op. Die theorieën, vooral geïnspireerd zijn op de procesindustrie hebben de volgende uitgangspunten:
1. Doe alleen de dingen waar je goed in bent.
2. Doe alleen de dingen waar behoefte aan is.
3. Doe alleen de dingen waarvoor je redelijk betaald wordt.
4. Organiseer Lean.
5. Maak toegevoegde waarde van alle onderdelen van het proces zichtbaar.
Dit is niet uitputtend, maar wel de belangrijkste. De meeste bestuurders en managers in gezondheidzorgorganisaties zijn zich bewust van deze principes. Het lukt slechts ten dele om deze principes toe te passen op de gehele organisatie.
Veel organisaties zijn nog regionaal of zelfs plaatselijk bepaald. De keuze om activiteiten af te stoten, nieuw te ontwikkelen of anders te organiseren ligt niet (geheel) in eigen hand. Een bestuurder heeft te maken met een grote groep stakeholders die invloed hebben op de activiteiten van de organisatie.
Soms is er een crisis nodig om de noodzakelijke beweging te maken die anders niet mogelijk geweest was (voorbeeld IJsselmeer ziekenhuizen).
Kortom, een goed idee is belangrijk, maar niet genoeg. In dit geval heb je ook ideeën nodig over de wijze waarop je van A naar B komt.
Vandaag stond in de Trouw een pleidooi van Aad Koster, directeur van koepelorganisatie ACTIZ een pleidooi voor een ander zorgstelsel waarin de client zelf zijn zorg regiseert. Het gaat om eigen regie van de client, hulp uit zijn directe omgeving en om verantwoordelijkheid voor zijn eigen gezondheid. Kosten die iedereen heeft betaal je zelf, zoal een rollator, je bril en hulp bij persoonlijke verzorging. Ook de rol van zorgorganisaties zou moeten veranderen, volgens experts. Hoe kan deze client weer zo zelfstandig als mogelijk leven? Dat zou de vraag moeten zijn.
Met dat laatste ben ik het deels eens. Zorgorganisaties bieden per definitie een hoeveelheid zorg aan. De een krijgt iets meer dan de ander, maar uiteindelijk krijgt iedereen toch binnen een bepaalde bandbreedte zorg. Koster stelt terecht dat er een cultuuromslag nodig is. Cultuuromslag is echter een gevleugeld begrip zonder enige praktische betekenis. We gebruiken dat woord als we het zelf niet mee begrijpen. Een andere wijze van werken en handelen ontstaat als je andere bedrijven opricht. Met andere woorden, de huidige bedrijven zijn totaal ongeschikt om aan het pleidooi van Aad Koster te voldoen. Misschien is het zelfs wel zo dat zorg per definitie zorgt voor het afnemen van zelfzorg. Zodra je iets aan iemand zijn persoonlijke omstandigheden verandert waardoor de persoon het niet meer zelf hoeft te doen, neemt zijn zelfstandigheid af. Nu is het waarschijnlijk wel zo dat heel veel mensen zorg krijgen omdat de mantelzorg dat niet kan opbrengen. Niemand ziet zijn oude vader of moeder graag in het verpleeghuis, maar als je op het spitsuur in je leven bent is het toch wel fijn als ze goed onderdak zijn.
Met het totaal andere systeem ben ik het wel eens. Ik verwacht veel van de techniek, toepassingen om te zorgen dat mensen minder hinder hebben van ouderdomsgebreken. Telemedicine toepassingen waardoor mensen minder vaak naar de dokter moeten en een bouwwijze met veel domotica. Veel mogelijkheden zijn er om onze geest collectief te beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan het huidige imago van roken. Dat was tien jaar geleden wel anders. Wat we ook op kunnen lossen is het eenzaamheidsprobleem. Veel mensen komen bij de dokter langs omdat ze eenzaam zijn. Die eenzaamheid is het gevolg van de individualiseringstendens. Dat keert vast wel om op enig moment omdat de noodzaak er toe is, of omdat mensen het zat zijn om alleen voor zichzelf te gaan. De rauwe kant is dat mensen vanzelf voor zichzelf moeten gaan zorgen. Het pakket van de verzekering is immers het meest gemakkelijk te beïnvloeden.
Kent u dat? Met z’n allen de hei op en dan SWOTTEN. sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Een groot aantal alternatieven opsommen, waarderen en dan wegstrepen. Maar werkt het ook zo? Maak je met dit proces strategie? Misschien voor een klein beetje. Het proces dat je met elkaar doormaakt zorgt er in ieder geval voor dat je met elkaar een taal ontwikkelt en gezamenlijk begrip krijgt voor de uitdagingen waar de organisatie voor staat.
Bestaat er in de gezondheidszorg een wijze van strategie maken die onderscheidend is? Veel zaken die in de hoogste regionen van de organisatie besproken worden hebben niet met strategie te maken. In de organisatie moeten gewoon ook veel zaken besproken en besloten worden om de dagelijkse gang van zaken te regelen. Dat heeft vaak niet met strategie te maken.
Tot voor kort waren organisaties in de gezondheidszorg niet gericht op echt slimmer en beter acteren dan de buurman. Dat hoefde ook niet. Klanten waren er toch wel en het werd ook betaald. Bovendien zijn veel zaken in grote organisaties bewust sterk geinstitutionaliseerd. Dat leidt tot een zekere onbeweeglijkheid.
Nu wordt er aan die uitgangspunten geknaagd. Langzamerhand worden risico’s groter. De mogelijkheid van verliezen neemt toe. Hoe kun je daar het beste op reageren? Hoe zorg je dat jouw institutionele organisatie keuzes maakt die de risico’s beperkt houden, zowel inhoudelijk als financieel en dat je toch in een proces terecht komt met tevreden medewerkers en klanten, ook in de nabije toekomst. Wat zijn daarvoor de juiste keuzes? Complex vraagstuk. Als je niets doet, dan doen anderen al snel genoeg, om je in te halen. Als je te wild bestuurt zonder dat je weet wat de consequenties zijn, dan maak je brokken.
Natuurlijk is het goed als je een inspirerende visie hebt. Een visie die inspeelt op de nabije toekomst. Echter, hoewel er veel zaken te bedenken zijn die iets zeggen over de nabije toekomst tasten we toch tamelijk in het duister over hoe die toekomst eruit zal zien.
Swotten met z’ allen helpt dan zeker niet. Wat zijn dan goede alternatieven voor een SWOT.
Leiderschap, goede businessplannen, sterk management, kortom een sterke en inspirerende bovenlaag die weten wat ze doen.
De introductie van de bestseller, discipline of market leaders van Traecy en Wiersema, wordt de terminilogie uit dit boek vaak gebruikt in het kader van strategievorming in de gezondheidszorg. De meest gebruikte value discipline is operational excelence (OE). Wat is OE precies en welke perspectieven biedt het voor de gezondheidszorg?
In OE komen zes thema’ naar voren.
1. Management of people
2. Efficient transactions
3. Customer service
4. Information technologie.
5. Exploiting the value leadership
1. OE companies worden geleid als de marine. Het team telt, niet het individu. Er wordt gehandeld op basis van het handboek
2. Lage overhead met een geredesignde business.
3 De service is in het proces gebakken, standaard antwoorden op standaard fouten.
4 Automatisering vormt de ruggengraat van de business. Het proces is niet alleen beschreven, automatisering stuurt onderdelen van het proces aan.
5 Groei is het enige antwoord, de prijs moet laag blijven.
Samengevat is het business model dus uitgelijnd, weet men precies welke waarde op welke moment in het proces toegevoegd wordt, wordt in hoge mate gebruik gemaakt van automatisering, is het werk goeddeels geprotocolleerd en wordt het werk door teams uitgevoerd. Als je de business eenmaal georganiseerd hebt volgens OE principes, dan is groei daarna het enige antwoord.
Bovenstaand verhaal maakt aannemelijk waarom het voor veel zorgorganisaties heel moeilijk is om zichzelf op een OE manier te organiseren. Vaak lopen er veel dienstverleningsprocessen door deze organisaties en zijn zij niet goed genoeg in staat om deze processen te isoleren en transparant te maken. Voor start ups met enkelvoudige processen is dat beter haalbaar.
Bestaande complexe organisaties gebruiken hun overhead om de complexiteit te hanteren veel minder om te redesignen.
Een mooi onderwerp voor het nieuwe jaar. In de kerstvakantie heb ik stukken gelezen uit het boek “HOOP”van Roland van der Vorst. Hij gaat in dit boek in op de vele aspecten van hoop. Hoop is een alledaagse bezigheid. Veel van ons gedrag wordt gericht naar wat we hopen dat achter de horizon ligt. Die hoop kan uit van alles bestaan en is een krachtige motor. Iemand die door de woestijn kruipt in de hoop dat hij water vindt komt waarschijnlijk verder dan wanneer hij zeker zou weten dat elke hoop op redding vervlogen is.
In de context van de gezondheidszorg lijkt hoop me een relevant onderwerp zowel voor cliënten als medewerkers. Adri Bouter, ex bestuurder van ‘s Heerenloo leed enkele jaren aan de slopende ziekte ALS voordat hij daar uiteindelijk aan overleed. Het was duidelijk dat hij zich niet zomaar bij de negatieve prognose van deze ziekte neerlegde. Tijdens het laatste deel van zijn ziekte reisde hij zelfs naar China omdat hij hoopte dat stamcel transplantatie iets voor hem kon betekenen. Terug in Nederland was er een korte periode waarin hij weer dingen kon die hij voorheen niet kon.
Bij elke vorm van behandeling speelt hoop een rol. Behandeling is altijd gericht op in stand houden of verbeteren van de situatie. Mensen, behandelaar of cliënt hopen dat dit het geval is, tenzij ze vermoeden dat de behandeling niet zal leiden tot wat beoogd wordt. Hierbij komt beroepsethiek om de hoek kijken. Wat zeg je bijvoorbeeld als iemand nog slechts een korte tijd te leven heeft en wat betekent dat voor jezelf en voor die patiënt? Je hoort vaak dat de arts aangeeft dat er niet meer behandeld kan worden, soms blijft dit oordeel achterwege. Ook wordt er vaak gekozen om een termijn aan te geven hoe lang iemand nog te leven heeft. Ik heb dit niet onderzocht, dus misschien bestaat er wel literatuur over dit onderwerp. Het lijkt me dat de variatie tussen de patiënten over de tijdsduur tot het levenseinde in een zekere mate beïnvloed wordt door de hoop die zij ervaren. Als dat zo is dan hoort het handelen met betrekking tot dit onderwerp thuis in het professionele domein van de behandelaar.
Een andere invalshoek is de motivatie van zorgmedewerkers. In welke mate wordt hun motivatie gestuurd door hoop. Zorg is een relatie vak, dus de investering in de relatie met de cliënt moet tot een voor de zorgverlener gewenste uitkomst leiden. Dat is persoonlijk en hoeft niet altijd bewust plaats te vinden, maar het vindt plaats. Mensen gaan om een bepaalde reden in de zorg werken. Ze hopen op een bepaalde uitkomst, bijvoorbeeld iets toevoegen aan het leven van een ander. Wat gebeurt er nu als de impliciete hoop die wordt gekoesterd niet uit blijkt te komen? Je zou zeggen dat je dan de balans op moet maken en een keuze maakt over je verdere toekomst. Waar het in de vorige alinea ging over het professionele domein van de behandelaar gaat het hier over de manager en de bestuurder. Zij zijn uiteindelijk degenen die het kader scheppen voor een situatie waarbinnen hoop mogelijk is.
Dec 20
De toekomst van de behandelaar in de ouderenzorg, een kwestie van waardecreatie
geplaatst om 23:10 in categorie Algemeen
De ouderenzorg zal de komende jaren sterk van gedaante veranderen. Kwaliteit en betaalbaarheid zijn daarbij de grote kwesties. Binnenkort zal duidelijk worden wat de twintig taakgroepen die het kabinet ingesteld heeft, bedacht hebben om de enorme financiële gaten die de crisis geslagen heeft het hoofd te bieden. De gevolgen voor de AWBZ zullen naar verwachting ingrijpend zijn. Als je zulke grote kwesties wilt benaderen, dan is visie het toverwoord. Zonder visie wordt het vooral maar erg minder. Het gaat er echter om hoe je het groeiende aantal ouderen, ook in de nabije toekomst, van goede gezondheidszorg kan voorzien.
Van grote afstand bezien is het begrip waardecreatie van belang. In een behandeling wordt er waarde gecreëerd tussen de behandelaar en de cliënt. De cliënt heeft iets waar de behandelaar iets mee doet opdat het daarna beter gaat. Dat beter gaan kun je veel over zeggen, maar dat doe ik hier niet. Tegenover waardecreatie staat altijd een bepaalde prijs in geld, maar ook in immateriële zaken zoals motivatie. In de zorg bestaat waardecreatie vooral uit subjectieve beleving. Dat zal niet elke behandelaar het met mij eens zijn, maar per saldo komt het daar toch op neer. Is mijn welbevinden, mijn kwaliteit van leven toegenomen na bemoeienis van de behandelaar? Als dat niet zo is, is er dan sprake van waardecreatie?
Stel nu dat er per 2011 30% minder geld te besteden is. Hoe gaan de behandelaren de behandeling dan inrichten? Gaan ze vooral minder doen en moeten daarbij pijnlijke keuzen maken of gaan ze het heel anders doen?
Stel nu dat er in 2009 nog 30% waardecreatie te verdienen is. Misschien is dat zo, misschien ook niet, maar stel! Weten we dan hoe we die waardecreatie toe moeten laten nemen? Ik denk dat we dat niet precies weten, maar het antwoord ligt toch wel voor de hand. Als je waardecreatie toe wil laten nemen, dan moet je alle activiteiten die niet tot waardecreatie leiden schrappen. Het percentage aan waardecreatie neemt dan vanzelf toe.
Ik denk dat elke goede vakgroep in tijden dat het met minder moet zelf wel keuzen gaat maken waardoor de waardecreatie toeneemt. Wil dat dan zeggen dat wat overblijft automatisch onder de noemer waardecreatie geschaard kan worden. Dat denk ik niet. De behandelaren zullen hun eigen proces moeten innoveren om waardecreatie te verhogen.
Waar kun je dan aan denken?
De houding tegenover het zorgsysteem. Mensen die om de cliënt heen staan, zijn vaak goed in staat om kennis te absorberen en er iets mee te doen. Het effect van de interventie van de behandelaar kan daarmee veel groter zijn.
De wens van de cliënt ten aanzien van zijn kwaliteit van leven. We bedenken vaak veel voor de cliënt.
De bijkomende effecten van de instituties, verpleeghuis en verzorgingshuis.
Zelfbewustzijn van de behandelaar.
Ondersteuning van automatisering.
De ontwikkeling van de behandelaar.
Snelheid van communicatie en coördinatie van de behandeling.
Hoe moet je dan aan procesinnovatie werken? Innovaties komen vaak van buiten. Het is dus van belang om de voorbeelden en de ideeen niet alleen uit de eigen sector te halen maar elders inspiratie op te doen. De focus dient wel te blijven liggen op waardecreatie voor de client. De vraag is steeds hoe kunnen we H.K.W.? Het lijkt me wel dat dit proces uit de gewone dagelijkse gang getild moet worden.
Je hoort regelmatig dat er conflicten zijn tussen de medische staf en de raad van bestuur van een ziekenhuis. Het ziekenhuis is een voorbeeld dat tot de verbeelding spreekt omdat iedereen zich er wat bij kan voorstellen, maar eigenlijk is er altijd spanning tussen professionals en degenen die een grote invloed uitoefenen op wat zij doen. Belangrijke reden van die spanning is dat beide groepen van een andere planeet komen. Een ieder begrijpt de wereld vanuit zijn eigen planeet bij bijbehorend waardensysteem. Hans Hoek geeft in zijn blog van enkele weken geleden aan dat dit eigenlijk een antropologisch gegeven is, net zoiets als het verschil tussen Ajax en Feijenoord. Hij geeft een aantal do’s en don’ts voor het omgaan met deze spanning.
Als je in tijden van grote verandering van een andere planeet komt is er een grote kans dat je de bewoners van naburige planeet kwijtraakt. Hoe gaat het bestuur met de professionals om in een situatie van sterke verandering? Is er sprake van het bewust hanteren van de relatie met de professionals in een bepaalde richting. In feite komt elke verandering neer op een onderhandeling. Het bestuur vindt dat er iets moet gebeuren en geeft daar uitvoering aan door een directeur of een projectleider de opdracht te geven. Vandaag de dag lopen er bij de meeste instellingen tientallen projecten die allemaal iets van verandering beogen. Een bouwproject, een project voor functie harmonisatie, een kwaliteitstraject, enzovoort. Veel projecten hebben direct of indirect invloed op het werk van de professionals. Zij zullen ieder individueel de beoordeling maken of zij vinden dat de juiste zaken gebeuren in de organisatie. Dat is niet alleen een kwestie een rationele afweging, maar zeker ook en misschien wel meer van een emotionele afweging die tot stand komt door ogenschijnlijk losse gebeurtenissen met elkaar te verbinden.
De beoordeling van die gebeurtenissen en de wijze waarop erover gesproken wordt bepalen het imago van de bestuurder naar de professionals. Het imago van het bestuur is constant in beweging, de goede of de verkeerde kant uit. Beide richtingen hebben te maken met een gevoelen. Namelijk geloven wij dat we bij de juiste club zitten, hoeven we ons niet te schamen en gaat het goed komen met ons. Samengevat zou je dat vertrouwen kunnen noemen of een gebrek daaraan. Als de veranderingen ingrijpend zijn, dan wordt de organisatie onstabieler en is er dus veel vertrouwen nodig in de kapitein van het schip. Het vertrouwen zal waarschijnlijk toenemen als men het gevoel heeft dat er beinvloedingsmogelijkheden zijn en als de getaxeerde uitkomst van de verandering positief is. (Wij geloven ook dat het ingezette beleid tot verbetering leidt.)
Het is dus van belang om ook de professionals mee te nemen in een richting, ze invloed te geven op de besluitvorming en te zorgen voor heldere en goede uitgangspunten voor de organisatie. Menigeen die dit stukje leest zal zich afvragen of dat niet vanzelfsprekend is. Dat is het niet!
Stel: je brengt een aantal professionals uit de organisatie bijeen in een organisatorische eenheid en je noemt dat kenniscentrum. Waarom zou je dat eigenlijk doen? Waarom laat je deze professionals niet juist zo dicht mogelijk bij het primaire proces? Wat is de ambitie om deze mensen samen te brengen in een organisatorische eenheid?
Ik kan wel een paar ambities of redenen bedenken.
Als je het doet dan verwacht je synergie op enig terrein. Het moet dus meer opleveren qua kennis, geld, continuïteit en verbeterde dienstverlening of wat al dies meer.
Laten we kennis bij de kop pakken. Als professionals bijeen komen om te praten over het werk dan wordt er gewerkt aan kennisontwikkeling. Als deze professional namelijk in zijn eentje toegevoegd zou zijn aan een afdeling, dan doet hij alleen de kennis op van die afdeling.
Dat is niet minder interessant, maar je moet stevig in je schoenen staan om te zorgen voor het verversen van kennis. De zaak is echter niet zwart wit.
Het slechts bijeenbrengen van professionals is geen garantie op kennisontwikkeling.
Om kennis te ontwikkelen moet je elkaar wel ontmoeten. Ontmoeting is dus voorwaarde en geen garantie voor kennisontwikkeling.
Er bestaat ook zo iets als klimaat. Zonder een open klimaat komt er geen innovatie of kennisontwikkeling tot stand. Dat stelt eisen aan de groep en aan het management van de groep. Gemakshalve ga ik er even vanuit dat er sprake moet zijn van de mogelijkheid van vrije uitwisseling van informatie. Beginnende groepen verkeren nog niet in dat stadium en sommige groepen komen er nooit.
Stel dat er een open klimaat is, wat is er dan nog meer nodig?
Dat is richting en ankerpunten. Kennis is er in alle soorten en maten en ook in abstracties, maar we houden het erop dat we deze kennis ook willen toepassen. Je zet professionals bij elkaar omdat ze dan samen oplossingen kunnen aandragen voor professionele vraagstukken.
Dan is het zaak om een agenda te hebben van het soort vraagstukken waar je aandacht aan wil besteden.
Een dilemma dat zich hierbij voordoet is dat van de stuurbaarheid van kennisontwikkeling.
Je kunt een kennisproject sturen op tijd en geld en uitkomsten. Dat is het rationele stuk.
Als je echter een kennis klimaat wil scheppen dan moet je ook ruimte geven om te experimenteren.
Het eigenaarschap van de kennisprojecten is daarbij ook van belang. Het is een pre als de professionals intrinsiek gemotiveerd zijn om kennis te ontwikkelen. Zij zullen dat echter altijd in een omgeving doen waar ook resultaten verwacht worden. Voor de rol van de manager betekent dit dat hij een belangrijke rol speelt in het vertalen van de organisatievragen en vooral in het faciliteren van de professionals om oplossingen te verzinnen.
Als het ontwikkelen van kennis leidt tot concrete producten en publicaties dan is kennis tastbaar gemaakt. Dat kan leiden tot een vliegwiel. De afdeling is trots omdat dit ontwikkeld is en anderen hebben een grotere waardering voor de afdeling omdat er tastbare dingen gedaan worden.
Wat leert ons dit over het ontwikkelen van kennis bij professionals?
-Een stimulerend klimaat waar leren en ontwikkelen gewaardeerd worden.
-Zichtbaar maken van de organisatie vraagstellingen.
-Faciliterend leiderschap, experimenteerruimte.
-Streven naar concrete oplossingen en producten
In zorgorganisaties in de verpleging en verzorging, de gehandicaptenzorg en in de GGZ zijn zorg en behandelprofessionals vaak bijeengebracht in een organisatie onderdeel, soms kenniscentrum genaamd of iets wat daarop lijkt. Kenmerkend van deze vorm van organiseren is dat de professionals niet in het zelfde organisatie onderdeel zijn ondergebracht als de primaire zorgteams. Hiermee worden deze medewerkers op enige afstand van het primaire proces geplaatst. Vaak hebben zij een adviserende rol en/of zijn zij behandel verantwoordelijk. Het gaat om artsen, sociaal wetenschappers, gespecialiseerde verpleegkundigen, paramedici, psychiaters, systeemtherapeuten en geestelijk verzorgers. Er zijn vele manieren om met het organiseren van deze professionals om te gaan, en er is geen ideaaltypisch kenniscentrum. Toch zijn er wel thema’ s en vraagstukken die in al deze organisatie vormen hetzelfde zijn. Te denken valt aan de wijze van financering , de organisatie van de dienstverlening, de coördinatie mechanismen, bedrijfsmatigheid, de verbinding met de moederorganisatie, de vormgeving van de zorg en behandelprocessen, ICT, leiding geven, verantwoording afleggen aan klanten en de positie en verantwoordelijkheid van de behandel verantwoordelijken. Bart Wijnbergen en ik gaan d e komende maanden werk maken van het functioneren van deze centra. Met welke dilemma’s hebben de bestuurders en de managers van deze centra te maken? Wat zijn de uitdagingen? Wat is gesneden koek? Kortom een breed onderwerp. Ons doel is om meer licht op dit diffuse onderwerp te laten schijnen en concreet samenhangend beeld te schetsen van de vraagstukken en de oplossingen.