Harco de Bruins weblog over organisatie ontwikkeling in de gezondheidszorg.
Harco helpt bij het revitaliseren van organisaties, goede dienstverlening aan clienten en plezierig werken.
In 2013 wordt de geriatrische revalidatie op een andere wijze gefinancierd. De financiering gaat van ZZP-financiering uit de AWBZ, naar de ziektekostenverzekering. Wat betekent dit allemaal?
Om te beginnen eerst de logica van deze verandering. Ik vind het wel logisch. De AWBZ is in de jaren zestig opgericht om onverzekerbare risico’s te ondervangen. In de halve eeuw die volgde, zijn er veel zaken onder de AWBZ gebracht waarvan we nu denken dat die er niet in horen. Bovendien dreigt de AWBZ onbetaalbaar te worden, dus wordt het pakket van mogelijke aanspraken verminderd. De geriatrische revalidatie is er voor ouderen die te maken krijgen met bijvoorbeeld een CVA of een orthopedisch ongemak zoals een nieuwe heup. Grofweg wordt de revalidatie verdeeld in twee groepen, neurologie en orthopedie. De meeste mensen op deze afdelingen worden opgenomen via het ziekenhuis. Daar staan zij onder behandeling van de betreffende specialist. Omdat de opname in een ziekenhuis zo kort mogelijk is, wordt zo snel mogelijk doorverwezen naar een verpleeghuis. Het verpleeghuis maakt dus deel uit van een keten van voorzieningen. Een groot deel van de cliënten gaat weer naar huis. Een ander deel blijft langer dan voorzien op de revalidatie, of stroomt door naar een andere afdeling binnen het verpleeghuis omdat er sprake is van bijkomende problemen (co morbiditeit). Preciezere cijfers over de co morbiditeit zijn nuttig omdat je dan beter weet wat de slagingskans is om weer gewoon thuis te kunnen functioneren. Bovendien komt de vraag ook naar voren of het soms niet beter is om iemand direct ambulant thuis te behandelen en te revalideren.
Ik verwacht dat de financiering de belangrijkste driver voor verandering zal zijn. Als er straks sprake is van een fixed price voor een bepaalde DBC, dan wordt het belang groot om iemand een zo kort mogelijk traject aan te bieden, dat ook nog state of the art is. Nu bestaat de perverse prikkel van een hoge dagprijs. Het is dus een kwestie van tijd dat er betere revalidatieprogramma’s zullen komen, die totaal gericht zijn op het behalen van snel en goed resultaat. Een mogelijke uitkomst van dit proces is horizontale samenwerking tussen diverse instellingen. Het is niet te verwachten dat dit tot een fusiegolf zal leiden. Dat is ook niet nuttig. Het is wel mogelijk dat er franchise-achtige formules ontstaan, waarbij de werkprocessen in een hoge mate gestandaardiseerd zijn.
Ik ben benieuwd of anderen deze ontwikkeling ook zo zien.
Hoe is het gesteld met de behandelaren in de ouderenzorg en welke mogelijkheden zijn er om hun positionering te verbeteren?
Hoe het gesteld is met de bedrijfsvoering van behandelaren in de ouderenzorg kan je niet direct zeggen. Dat verschilt per huis en per organisatie. Wel is het zo dat behandeldiensten in de VVT-sector grote overeenkomsten vertonen. De laatste vijftien jaar zijn de meeste verpleeghuizen gefuseerd met andere verpleeghuizen, met verzorgingshuizen of met andere zorgorganisaties. Langzamerhand is de schaalomvang van veel organisaties toegenomen. De behandelaren van deze organisaties zijn vaak geclusterd in behandeldiensten. In deze behandeldiensten zijn meestal medici, gedragswetenschappers en paramedici werkzaam. Ook anders opgeleiden maken vaak deel uit van de behandeldienst, bijvoorbeeld de dienst geestelijke verzorging, gespecialiseerde verpleegkundigen, apothekers assistenten en andersoortige vakspecialisten. De specialisten ouderengeneeskunde treden vaak op als hoofdbehandelaar. Dat hoort tenminste zo te zijn, maar dat is niet overal zo.
Er liggen een aantal vraagstukken ten grondslag aan de ontwikkeling van deze diensten. Ik noem er een paar en bespreek vervolgens hoe deze van invloed zijn op de vormgeving ervan.
De cure sector, gericht op genezen en gebruik makend van hoogwaardige technologie en kapitaalintensieve middelen centraliseert. In de nabije toekomst zal er een beperkt aantal centra zijn waarbinnen ingrepen verricht worden.
De care-sector is veel groter. De care-sector bestaat uit de output van de cure, degenen die na een behandeling nog moeten herstellen. De langdurig zieken en mensen die vanwege handicap of ziekte intensieve verzorging of verpleging nodig hebben waaronder ook een groeiend aantal ouderen. De care-sector decentraliseert. Het idee is dat de burger zo lang mogelijk thuis blijft wonen en de zorg dichtbij in zijn eigen woonplaats krijgt.
De financiering van deze beweging is al bijna klaar. In de care (AWBZ) zijn zorgzwaartepakketten ontwikkeld die aangeven hoeveel geld beschikbaar is om de zorg en de behandeling te leveren. Als iemand niet volledig is aangewezen op intramurale zorg en wel begeleiding of dagbesteding nodig heeft, dan kan hij aanspraak maken op de wet maatschappelijke ondersteuning WMO. Daarnaast worden sommige taken uit de care, voorzien van een DBC financiering uit de cure, bijvoorbeeld de geriatrische revalidatie.
Een andere beweging die zich zorgbreed voltrekt is het organiseren in processen. Het kenmerkende van deze wijze van organiseren is dat zorg- en behandelactiviteiten langs doelgroepen geordend worden, onafhankelijk van plaats. Geografische structuren maken daarbij plaats voor inhoudelijke structuren. Het procesgericht organiseren is een onvermijdelijke beweging met ICT als belangrijkste driver. ICT is immers in toenemende mate de backbone van het zorgproces. De informatie en de communicatie rond de client wordt geordend rond doelgroepen. Daar waar er nog regionale managers zijn in organisaties, vormen die het gezicht naar buiten, maar is er zeker geen sprake meer van het lokaal vormgeven van de zorgprocessen.
In navolging van de langdurige psychiatrie en de gehandicaptenzorg is ook binnen de VTT het besef ontstaan dat een ziekenhuisachtige omgeving niet meer passend is. Naast de beperkte groep die tijdelijk in het verpleeghuis opgenomen wordt om snel weer naar huis te kunnen, woont het grootste deel van de clienten nog een poos in het verpleeg- of verzorgingshuis om dan vervolgens te overlijden. (De gemiddelde verblijfsduur van PG clienten is twee jaar.) Uitgaande van die twee jaar zou je kunnen spreken van pre-palliatieve zorg. Je zou kritisch kunnen zijn over het gegeven dat pre-palliatieve zorg op de leest van het medisch model gestoeld is.
Samenvattend betekent dit dat het issue van de behandeldienst een strategische issue is. Als het bovenstaande klopt, hoe richt je dan vervolgens de komende jaren je processen in.
Het betekent in ieder geval dat gespecialiseerde professionals ingebed moeten raken in het maatschappelijke zorgveld en niet alleen meer binnen de muren van het verpleeghuis moeten acteren.
De bijdrage van de professionals aan de verschillende zorgprocessen is aan een herdefiniering toe. Daarbij gaat meer gekeken worden naar resultaten. Veel resultaat in de care kan gedefinieerd worden als kwaliteit van leven en niet als beter worden. Behandelexpertise is dus in hoge mate gericht op kwaliteit van leven.
Bij het inrichten van de zorgprocessen doet zich de vraag voor welke expertise nodig is om het beste resultaat te bereiken. Dat gaat dus om verzorgende, verpleegkundige en behandelexpertise. Die moeten in een juiste verhouding bij de zorgvraag gebracht worden en worden uit ZZP 1 betaald.
Voor ZZP 5 (psychogeriatrie) bijvoorbeeld betekent dit een geheel andere ordening dan ZZP 9 revalidatie. Er is ook sprake van geheel andere resultaten. Bij ZZP 5 gaat het om waardige zorg en om kwaliteit van leven. Bij ZZP 9 gaat het om zo snel mogelijk naar huis door het volgen van een goed programma. Laat je dat door dezelfde mensen doen? Ik voorspel dat zich expertisegroepen zullen vormen rond bepaalde thema’s.
Voor de bedrijfsvoering betekent dit dat er steeds nauwer gekeken gaat worden naar de specifieke bijdrage van de behandelprofessional aan het proces. Daarmee wordt de bijdrage ook van een bepaalde evidence voorzien.
Kortom, we staan voor een herdefinieringsproces en herordeningsproces dat diverse jaren in beslag zal nemen.
Zijn mensen wel geschikt om toezicht te houden op iets dat zij alleen door middel van door anderen geselecteerde informatie kunnen waarnemen? Je zou zeggen van wel. Uitgangspunt van de hedendaagse praktijk van good governance is dat de bestuurder bestuurt en de raad van toezicht toezicht houdt.
Hoe gaat toezichthouden in de praktijk? De bestuurder levert informatie aan en deelt de belangrijkste bedrijfsbeslissingen met de toezichthouder. De toezichthouders gaan in gesprek met de bestuurder en stellen vragen over de aangeboden informatie. Een goede toezichthouder stelt goede vragen. Goede vragen kun je alleen maar stellen als je weet waarover je vragen moet stellen en als je intelligent genoeg bent om de complexe samenhang tussen de aangeboden informatie te zien en die te verwerken tot een zinvol geheel.
Vorige week heb ik met mijn collega Eveline Kroezen een workshop gegeven voor bestuurders. In deze workshop schetsten wij een beeld van de psychologische processen die een rol kunnen spelen bij het werk van de bestuurder. Hoe factoren als intelligentie, persoonlijkheid, de ervaringen en de biografie van de bestuurder de hedendaagse werkelijkheid beïnvloeden. Vaak veel meer dan we zelf denken. Ook automatisch gedrag kwam aan de orde. De laatste jaren is er veel onderzoek gedaan naar de grondslagen van ons gedrag, en wat blijkt! Het grootste deel van ons gedrag verloopt automatisch.
Daniel Kanneman spreekt in zijn boek, “Ons feilbare denken” van systeem 1 en systeem twee. Systeem 1 gebruiken we het meeste. Het is een automatisch systeem dat altijd aan staat. Door middel van systeem 1 nemen we de wereld waar op een wijze die ons consistent overkomt. Dat doet ons systeem 1 voor ons. Ook als we ambigue ingewikkelde informatie aangeboden krijgen, maakt ons systeem 1 er een behapbare conclusie van. Systeem 1 classificeert, deelt in stereotypen, waarschuwt voor gevaar of geen gevaar, voert schattingen uit, kortom alles wat nodig is om ons in leven te houden en staande te houden in deze ingewikkelde maatschappij. Een belangrijk kenmerk van systeem 1 is dat de werking ervan niet goed te beredeneren is. We nemen veel beslissingen op basis van systeem 1. Als het ons niet vreemd voorkomt, zijn we geneigd positief te beslissen.
We beschikken ook over een systeem 2. Met systeem twee kunnen we echt nadenken. Ter vergelijking. Als we een tekening aanbieden met zes lijnen die elk tussen de 1 en de 3 centimeter zijn, dan kost het ons geen moeite om in weinig tijd een uitspraak te doen over de gemiddelde lengte (bij benadering) van deze lijnen. Dit is systeem 1 werk. Als we vragen wat de totale lengte van deze lijnen zal zijn, dan heeft systeem 1 daar geen idee van. Systeem 2 weet daar wel een oplossing voor en gaat een bewuste strategie uitstippelen. Systeem 2 voert taken bewust uit.
Nu is het wel zo dat systeem 2 een lui systeem is. Als systeem 1 een verklaring aandraagt die systeem 2 redelijk lijkt, dan komt systeem 2 niet in actie. Biologisch gezien heeft dat nut, want het spaart energie. Het werken met systeem 2 kost veel energie. Bij een wetenschappelijk experiment met rechters werd bij de helft van de rechters een tussendoortje met suikers aangeboden. Er bleek een significant verschil te zijn tussen rechters die op tijd een tussendoortje nemen en rechters die dit niet doen.
De moraal van dit verhaal is: hoe zorgen we als toezichthouder dat we ons bewust zijn van onze automatische gevolgtrekkingen en wat kunnen de doen om systeem 2 goed zijn werk te laten doen.
Cultuur is weer terug van weggeweest op de agenda van bestuurders. Dat is niet verwonderlijk. Na jaren van accent op de hardere kanten van de bedrijfskunde, waarbij het accent lag op structuur, geld en resultaten, wordt duidelijk dat gevestigde patronen in een organisatie een grote invloed hebben op de veranderbaarheid. Uiterlijke organisatieaanpassingen zijn doorgaans tamelijk eenvoudig te realiseren, maar generieke gedragsveranderingen zijn een stuk moeilijker.
Om cultuur te kunnen benaderen moeten we iets weten over de wijze waarop cultuur gevormd wordt. Cultuurprofessor Edgar Schein hanteert een model van drie niveaus:
1. De artefacten. Dit zijn de zichtbare uitingen in de organisatie, structuren, processen maar ook de inrichting van het gebouw.
2. Espouced believes and values. Dit is de organisatie zoals hij beleden wordt en hoe erover gesproken wordt. De strategie, kernwaarden, opvattingen over leiderschap, enzovoort.
3. Underlying assumptions. Onbewuste believes, gedachten en gevoelens die als vanzelfsprekend aangenomen worden.
De onderliggende assumpties zijn gevormd in een proces waarbij de organisatie zich tracht aan te passen aan zijn omgeving en de wijze waarop dit proces zich binnen de organisatie vertaald heeft. Kort gezegd: een proces van externe aanpassing en interne integratie. De ontstane gedragspatronen zeggen iets over hoe de organisatie successen geboekt heeft en wat de overtuigingen daarover zijn. Deze overtuigingen zijn zoals gezegd niet direct toegankelijk. Ze zijn onbewust. Ze spelen echter een grote rol bij veranderingen.
Het kan best zo zijn dat op het niveau van de espouced believes iets verkondigd wordt wat helemaal niet past bij de underlying assumptions.
Het is bij uitstek de rol van de leider om de cultuur te beïnvloeden. Als de leider zich niet bewust is van de diepere cultuurniveaus, dan is hij min of meer uitgeleverd aan de cultuur, want hoe moet je sturen op iets wat je niet kent. Schein stelt zelfs dat leiderschap en cultuurbeïnvloeding twee zijden van dezelfde medaille zijn.
Het onderzoeken van de underlying assuptions, het diepste niveau, is boeiend. Het punt is dat je niet op basis van artefacten of espouced believes directe conclusies kunt trekken over de underlying assumptions. Je kunt dus niet een bewering maken als: ‘Ik zie dat dit een informele organisatie is’. Dat betekent dat mensen het werk minder serieus nemen.
Ook een enkelvoudige assumptie zegt nog niet zoveel over de betekenis van het geheel van de assumpties. Het is dus zoeken naar het onderliggende verband tussen de assumpties en de onderlinge functies ertussen waardoor je inzicht kunt krijgen in achtergrond van gedragingen die je dagelijks meemaakt.
Niet makkelijk om te doen, wel razend interessant.
Feb 15
Programma of project management. What is in the name?
geplaatst om 12:09 in categorie Algemeen
What’s in the name? Wat is het verschil tussen een project en een programma? Op 23 februari jl. was deze vraag aan de orde bij de workshop Programmamanagement die voor de vierde keer bij C3 gehouden werd. We hadden een mooie divers samengestelde groep aan tafel, met programma, projectmanagers, directeuren en een secretaris raad van bestuur. Het is allemaal een kwestie van taal, maar bij C3 leggen we het verschil tussen programma- en projectmanagement op de volgende wijze uit:
Een programma bestaat vaak uit een aantal projecten. Een programma is nauw verbonden met de strategische keuzen van de organisatie en wordt meestal globaal omschreven. Het resultaat van een programma is nog niet duidelijk.
Voorbeelden van een programma kunnen zijn:
- Het verbeteren van de medezeggenschap van cliënten.
- Het introduceren van een nieuwe vorm van leiderschap.
- Modernisering van het intramurale aanbod.
Projecten zijn concreter, hebben een kop en een staart. Van tevoren kan een duidelijk resultaat geformuleerd worden. Projecten zijn niet per definitie aan strategierealisatie gekoppeld.
Als we uitgaan van deze verschillen stel je dus wezenlijk andere eisen aan een programmamanager dan aan een projectmanager. Vanwege de strategische koppeling en de globale omschrijving is het zaak dat de programmamanager samen met de opdrachtgever de bodem voor het programma bouwrijp maakt. Een nauw contact tussen de opdrachtgever en de programmamanager is hiervoor noodzakelijk.
Een mooi voorbeeld van het concreet maken van een programma is de WMO. De WMO bevat nog veel onzekerheden. Het is bijvoorbeeld nog onduidelijk hoe de gemeenten hierop regie gaan voeren. Als de organisatie WMO-diensten wil verlenen, dan is dat een strategische keuze die door middel van programmamanagement uitgevoerd kan gaan worden. Een belangrijke vraag in dit stadium zou kunnen zijn: “Wat gaat de programmamanager doen”? Afstemming met de opdrachtgever is in dit geval van groot belang. Doordat er steeds nieuwe WMO-puzzelstukken bijkomen, kan het zijn dat de strategie aangescherpt moet worden en dat het inzicht toeneemt over wat er precies moet gebeuren. Erkennen dat het nog niet duidelijk is, maar wel scenario’s doorwerken en in kaart brengen kan in deze situatie de start van een programma vormen.
In mijn vorige blog had ik het over de vier woord strategie van Shell “More upstream, more profitabel downstream”. Hier een strategie van vijf woorden, “De Kool en de Geit sparen”. Deze strategie wordt gehanteerd door een organisatie die anderen niet voor het hoofd wil stoten. Het echte besluit om samen te werken en zich te verplichten wordt uitgesteld en naar voren geschoven. Daardoor krijgen machtsinterventies van de andere partij minder vaste grond en wordt er tijd gewonnen om iets constructievers te bedenken. Zo zie je maar dat de uitdrukking niet altijd een wat negatieve connotatie hoeft te hebben. Wat betekent de uitdrukking eigenlijk?De uitdrukking gaat volgens het Groot Uitdrukkingenwoordenboek van Van Dale (2006) terug op een Frans raadsel(Ménager/Sauver la chèvre et le chou). Een man moet een wolf, een geit en een kool de rivier overzetten. Hij mag in de boot maar één dier of ding tegelijk meenemen en alles moet heelhuids overkomen. Dat betekent dat de geit niet de kans moet krijgen de kool op te eten en de wolf mag de geit niet aanvallen. Hoe vaak moet de man overvaren om de kool en de geit te sparen?
Oplossing: De man moet zeven keer naar de andere kant varen.
1. Eerst de geit overzetten.
2. Leeg terugvaren.
3. De kool overzetten.
4. De geit mee terug nemen.
5. De wolf overzetten.
6. Leeg terug varen.
7. De geit weer ophalen.
Wat leert ons dit in het kader van strategie en samenwerken?
Aan elk vraagstuk zit een relationele kant en een inhoudelijke kant. De relationele kant beïnvloedt de inhoudelijke keuze. Immers als je niet zou denken dat de wolf zich wel zeker aan de geit zou vergrijpen, hoefde je niet zo’n ingewikkeld vaarschema te maken.
Soms moet je eerst voorwaarden creëren om vervolgstappen mogelijk te maken. Dat is een kwestie van ruim denken.
In mijn vorige blog had ik het over upstream- en downstreamoplossingen. Upstream-oplossingen zijn wellicht nastrevenswaardiger. Ze zijn preventiever en pro-actiever. Ik blijf nog even in de riviermetafoor. Bij zowel upstream- als downstreamoplossingen is er een regisseur die de oplossingen bedenkt en die bepaalt waar in de rivier een oplossing gemaakt moet worden. Eigenlijk gaat deze metafoor wel uit van de beheersing van het bestaande. Het is immers een gegeven dat de rivier er ligt en dat er blijkbaar iets mee moet gebeuren. Dat leert me dat je soms wat fundamentelere vragen niet meer ter discussie stelt.
Als je uitgaat van het bestaande denkkader, dan is het meestal zo dat alle verbeteringen gebaseerd zijn op hetzelfde paradigma, in dit geval de rivier. Als de rivier weinig werkzame stof meer bevat om bij te dragen aan een bepaald probleem, dat maakt het misschien ook niet meer uit of het nu upstream- of downstream-oplossingen zijn. Bovendien is het zo in de metafoor van up- en downstream dat er een soort maakbaarheidsgedachte achter zit. Dat maakbaarheid berust op een fata morgana, hebben we het laatste decennium wel geleerd. De rivier maakt altijd onverwachte buigingen die we niet hadden voorzien. Ook de meest begaafde specialisten en strategen konden blijkbaar niet voorzien hoe kwetsbaar de positie van de euro zou kunnen zijn. Dit laatste relativeert ook direct het uitdenken van prachtige strategieën. Zo maakbaar is alles niet. De beste strategien zijn overigens ook vaak simpel. Zo bedacht Shell onder leiding van Jeroen van der Veer ‘More upstream,profitable downstream’. Zo simpel dat je het bijna niet had kunnen bedenken. Nog even terug naar de rivier. Als je in de rivier staat, beïnvloed je de loop van de rivier waarschijnlijk meer dan wanneer je op de kant staat. Tot zover maar weer.
Aan de hand van de riviermetafoor leg ik kort uit wat het verschil is tussen oplossingen aan het begin van de rivier en aan het einde. De rest spreekt volgens mij voor zichzelf.
Downstream.
Problemen die al lang bestaan worden pas op het laatst opgelost. Veel mensen hebben ondertussen al hinder gehad van de problemen.
Als de rivier aan het einde teveel wordt gehinderd, ontstaat er een ophoping van water. Er vinden overstromingen plaats.
Als de downstreamoplossing niet voldoende is, verdwijnt het probleem in de grote zee.
De loop van de rivier is veranderd door de problemen. Mogelijk is de downstreamoplossing daardoor niet meer werkzaam.
Als je oplossingen kiest aan het begin van de rivier (upstream), hoe ziet het er dan uit?
Mogelijk zijn de problemen kleiner.
Als het probleem gevolgd wordt, kan het wellicht beter gestuurd worden.
Er zijn mechanismen te bedenken waarmee gestuurd kan worden.
Er is een betere mogelijkheid tot regie en keuzen ten aanzien van de problemen.
De loop van de rivier kan aangepast worden aan de gebruiksbehoefte.
De problemen kunnen gefilterd worden naar aard en oplossing.
Waarom beperken we iemand zijn vrijheid in de zorg? Vaak wordt vrijheidsbeperking verklaard vanuit een professioneel kader. De argumentatie die gebruikt wordt om de vrijheid van iemand te beperken lijkt professioneel, maar is het vaak niet, of maar voor een deel.
Ik bedoel daarmee dat er bij vrijheidsbeperking vaak sprake is van handelingsverlegenheid van degenen die de zorg hebben voor de client. Je hoort alleen niet zo vaak: “Wij weten het even niet ?”.
Dwang en drang heeft vaak ook te maken met het niet goed begrijpen van de client. Begrip is nodig om te komen tot een adequaat antwoord. We zeggen echter dan vaak niet: “Wij begrijpen de client niet!”.
We maken de client gevaarlijk of onberekenbaar. Dat legitimeert ons handelen. Als je als client eenmaal het stempel gedragsgestoord gekregen hebt, dan is het slechts voor enkelingen interessant om aan te tonen dat je dat niet bent. Je moet daar wel stevig voor in je schoenen staan.
Ik probeer te zeggen dat er zoiets bestaat als een versterkende lus van ellende, een keten van redeneringen die ervoor zorgt dat dingen eerder slechter dan beter worden.
Hoe kun je ervoor zorgen dat die versterkende lus van ellende ten goede gekeerd wordt?
Dat heeft te maken met visie. Het kan anders!
Met moed, ik wil het anders doen! Ik durf het ook.
Met respect, wie ben jij dat jij dit doet, begrijp ik je goed?
Met vertrouwen. Ik vertrouw erop dat het beter kan. Ik vertrouw jou ook, omdat jij ook maar een mens bent.
Door de jaren heen komt het geregeld voor dat cliënten in de langdurige zorg in bad verbranden. Het is natuurlijk een belangrijke vraag of je daar wat aan kunt doen? Het is meteen ook een mooi voorbeeld over de wijze waarop je kunt denken over veiligheid van cliënten.
Bij jong geborenen wordt de temperatuur van het badwater met een thermometer bepaald, of met de elleboog wordt gevoeld of de temperatuur van het badwater goed is. Je maakt zelf ook wel eens mee dat badwater te heet is. Als het heel heet is, heb je dat snel in de gaten. Als het te heet is maar niet heel heet, dan wil je snel het bad weer uit.
Bij zelfredzame cliënten die zelf snel kunnen reageren is er, net als bij de meeste niet-gehandicapte mensen geen probleem. Er kan een probleem ontstaan als de betreffende cliënt een probleem dat zijn veiligheid bedreigt niet zelfstandig kan verhelpen en wellicht zelf niet eens waarneemt dat zijn veiligheid bedreigd wordt.
Bij badvoorzieningen is er vaak een thermostaatkraan met een maximum ingestelde temperatuur. De techniek kan echter dienst weigeren met mogelijke gevolgen van dien. Vertrouwen op de techniek alleen is dus niet afdoende.
Bij de meeste instellingen is er wel een badprotocol opgenomen in het kwaliteitssysteem. Het protocol zegt echter niet zoveel over wat er daadwerkelijk gebeurt. De centrale vraag in deze lijkt mij: Hoe zorg je voor de maximale kans op zo min mogelijk ongelukken. Als ik leidinggevende zou zijn dan zou ik willen dat bij kwetsbare cliënten het water persoonlijk gevoeld wordt en dat ze niet alleen gelaten worden bij het baden. Dat kost natuurlijk tijd en met tijd wordt altijd gewoekerd.
Als het vraagstuk wat breder getrokken wordt dan de badsituatie, dan zijn er direct stapels protocollen van toepassing. Dat brengt me op het verantwoordelijkheidsvraagstuk. Wie beoordeelt wat risicovolle situaties zijn en wat de beste manier is om veilig te werken?
Daar is wel overzicht en kennis voor nodig. Een belangrijk element daarbij is dat een veiligheidsrisico pas als risico herkend kan worden als het een plaats heeft in het denkschema van de bewuste persoon. Mensen zijn slecht in staat om op een inductieve wijze risico’s te herkennen. Voor de organisatie zou dit dus betekenen dat er voor veel voorkomende veiligheidsvragen een verhoogd bewustzijn is.
Veel zaken spreken in een normale huissituatie voor zichzelf. Bijvoorbeeld laat je geen kaarsen branden, kijk je of ‘s avonds alles afgesloten is, of het gasfornuis uit is. Als mensen in een nieuwe situatie komen, dan passen zij zich meestal gemakkelijk aan aan de daar geldende opvattingen. Vaak zonder expliciet na te gaan of die opvattingen wel kloppen. Het kan dus gemakkelijk zo zijn dat een werkwijze die door een zorgteam als normaal beschouwd wordt, in de praktijk onveilig is.
De enige echte remedie om dit te voorkomen is het navoelen of meten van het badwater en er bij te blijven. Dat is dus een digitale oplossing waarbij er een zelfredzame groep is die geen begeleiding nodig heeft en een groep die dat wel nodig heeft. Tussengroepen bestaan in mijn model niet.