Harco de Bruins weblog over organisatie ontwikkeling in de gezondheidszorg.
Categorie archief: 'marktgericht ondernemen'
Marktwerking in de zorg is een ontwikkeling die stap voor stap meer gestalte krijgt. Op het niveau van het stelsel volgen ontwikkelingen elkaar op. Modernisering van de AWBZ, het verzekeringsstelsel, DBC’s met vrije prijzen en verantwoordelijkheid voor de kapitaalslasten. Op dit moment wordt de discussie gevoerd of er ruimte is voor particuliere investeerders. De NZa adviseerde de minister deze week een experiment te doen waarbij ziekenhuizen winst mogen uitkeren. ( In een artikel in Trouw wordt gesproken over winst opstrijken). Vanuit de tweede kamer worden zorgen geuit. De bezwaren spitsen zich toe op de onzekere effecten die het aantrekken van investeerders met zich mee kan brengen.
Het is volgens mij inderdaad zo dat de spelregels met investeerders zullen veranderen. In die zin kan ik mij de koudwatervrees van de kamerleden wel voorstellen. Er zijn echter een paar andere vragen die beantwoord moeten worden alvorens hier een afgewogen oordeel over te geven is.
Vragen die mij van belang lijken zijn de volgende.
1. Waarom wilden we marktwerking in de zorg?
2. Wat bedoelden we precies met marktwerking?
3. De actuele vraag:”kunnen we selectief kiezen voor beperkte marktwerking”?
De eerste vraag is wel gemakkelijk te beantwoorden. Kosten en kwaliteit zijn de leidmotieven voor marktwerking. Het idee is dat een onderneming zich zal willen onderscheiden op deze aspecten en zich zodoende een plek op de zorgmarkt verovert. De verwachting is dat degenen die de zorg inkopen sturing hebben op de prijs en de kwaliteit van de zorg. Partijen die te duur of te slecht zijn vallen vanzelf uit het systeem. Wel een logische gedachte, die veel te gemakkelijk voorgesteld wordt.
De tweede vraag is volstrekt onduidelijk. Wellicht hebben de ambtenaren bij VWS masterplannen in de kast liggen die voorzien in de benodigde maatregelen om marktwerking goed gestalte te geven. Die plannen definiëren dan welke veranderingen het stelsel nog meer zal moeten ondergaan om tot een goed werkend stelsel te komen. Ik hoop dat er ambtenaren zijn die daar verstand van hebben. In de publieke opinie, de media en in het debat lijkt dat overzicht er niet te zijn. Als dat werkelijk zo is, dan is dat ernstig want dat betekent dat we door trial & error proberen een stelsel te veranderen.
De derde vraag kan ik alleen vanuit mijn eigen visie beantwoorden. Ik denk dat er zoiets is als een continuüm met aan de linkerkant van de lijn een communistisch systeem en aan de rechterkant van de lijn een onderneming die volgens alle kapitalistische principes is opgetuigd. De gezondheidszorg zat flink links op de lijn en beweegt zich naar rechts. Als je het zo voorstelt krijg je niet alleen discussie over wat goed ondernemerschap in de zorg is, maar ook over de daaraan ten grondslag liggende ideologie. Als we ons ergens links op de lijn bevonden, dan moeten we ons voor marktwerking naar rechts begeven. Dat moet wel met enige snelheid gebeuren zodat er zichtbare ontwikkeling is. Niet zichtbare ontwikkeling, of terugschieten naar links leidt tot frustratie. Ik ben benieuwd wat de volgende kabinetten ons brengen.
May 29
Charismatisch leiderschap en interim bestuur
geplaatst om 22:57 in categorie Algemeen, marktgericht ondernemen
Hoe beïnvloeden charismatische leiders hun volgelingen?
In “gedrag in organisaties” van Robbins worden vier factoren beschreven waarmee charismatische leiders hun volgelingen beïnvloeden.
1 De leider heeft een visie die een betere toekomst beloofd dan de huidige situatie. Die visie is aanlokkelijk en geeft de medewerkers het gevoel van continuïteit doordat het heden gekoppeld wordt aan een betere toekomst voor de organisatie. De leider is in staat deze visie zo te verwoorden dat iedereen hem begrijpt.
2 Wanneer de visie duidelijk is, maakt de leider zijn hoge verwachtingen ten aanzien van prestaties duidelijk en spreekt het vertrouwen uit dat de medewerkers daartoe in staat zijn. Dit vergroot het gevoel van eigen waarde en zelfvertrouwen. Het spreekt bijna vanzelf dat er in dit proces sprake moet zijn van authenticiteit van de leider. Wanneer de medewerkers niet echt geloven dat de leider het goed met hen voor heeft zullen ze sociaal wenselijk gedrag laten zien.
3 De leider brengt in woord en daad een nieuwe serie waarden over. Met zijn gedrag vervult hij een voorbeeldfunctie. De medewerkers krijgen de gelegenheid zich te identificeren met de leider.
4 Ten slotte vertoont de leider onconventioneel gedrag waaruit moed en overtuigingen over zijn visie blijken. In feite steekt hij zijn nek uit.
Dat doet hij niet zomaar, dat doet hij vanuit een gewortelde overtuiging die uitmondt in zijn visie. Charismatisch leiderschap roept blijkbaar emoties op. Volgelingen nemen onbewust de emoties over die de leider overbrengt.
Ik wil kort deze vier aspecten van charismatisch leiderschap afzetten tegen interim bestuur in de gezondheidszorg.
Allereerst is er dan natuurlijk de visie. Iedereen weet dat je die moet hebben om een organisatie te kunnen richten. Wat ik boeiend vind is dat een charismatische leider een boodschap heeft die een betere toekomst belooft. Dat kan niet zomaar elke boodschap zijn. De mensen moeten ook geloven dat dit werkelijk tot een betere toekomst kan leiden. Met zijn allen een visie maken heeft dus geen zin want dan houd je waarschijnlijk een waterig geheel over. De leider moet dus zelf een conceptueel idee hebben over de beste toekomst en moet die kunnen vertalen naar eenvoudige organisatieprincipes.
Vervolgens moet de leider een groot vertrouwen in mensen hebben. Dat kan volgens mij niet anders. Ik denk dat deze soort leider niet kan anticiperen op de mogelijke ongeschiktheid van mensen voor zijn visie. Als hij dat zou doen, dan zou hij onvoldoende vertrouwen kunnen geven. Vervolgens brengt de leider een set van nieuwe waarden over die passen bij zijn visie. Dit laatste veronderstelt volgens mij dat de binnen- en de buitenkant precies het zelfde zijn.
Wat de leider laat zien aan gedrag past bij zijn persoonlijkheid en zijn waarden systeem. Dat kan niet gefaket worden zonder door de mand te vallen. What you see is what you get. Tenslotte toont de leider wat hij er voor overheeft om zijn visie te verwezenlijken. Dat gaat gepaard met risico’s, die hij niet uit de weg gaat. Hij blijft dicht bij zijn eigen verhaal.
Logisch verhaal. Inspirerend ook wat mij betreft. Laat zien hoe belangrijk het is om heel dicht bij jezelf te blijven en te blijven zoeken naar een nieuwe en betere toekomst.
Mar 11
Andere opdrachtgever, andere eisen. Prijs en toegevoegde waarde in de Wmo-zorg
geplaatst om 12:02 in categorie marktgericht ondernemen
Bij ondersteunende diensten in zorgorganisaties doet zich vaak de vraag voor wat zij nu eigenlijk precies leveren aan het primaire proces. Dat is een belangrijke vraag die goed gedefinieerd dient te worden.
De kernvraag is wat het primaire (lees zorgproces) proces aan ondersteuning nodig heeft om goede diensten te kunnen leveren aan de klant. Overigens gaat het hierbij niet alleen om de vraag wat de ondersteunende diensten leveren aan het primaire proces. Het gaat ook om de vraag wat het primaire proces zelf aan de klant levert. Met andere woorden: “Wat krijgt de klant nu precies”. Welke activiteiten, welke faciliteiten, welke deskundigheid, welke hoeveelheid enz…
In de Wmo-discussie over de thuiszorg werd steeds naar voren gebracht dat de thuishulpen veel waarde toevoegen. Het maakt verschil of een geschoold iemand de huishouding bij je komt doen of iemand die dit niet is. Ik heb daar allerlei positieve voorstellingen van, maar het heeft in veel aanbestedingstrajecten toch niet mogen baten. Veel gemeentelijke beslissers kiezen op prijs. Waarschijnlijk kunnen zij de werkelijke kwaliteit ook niet beoordelen.
Veel thuiszorgorganisaties hebben de keuze gemaakt om een deel van hun personeelsbestand om te vormen. Thuishulpen A zijn op grote schaal lager ingeschaald, anderen zijn ontslagen en weer als Alphahulp aan de gang gegaan. De situatie is zo dat in een tijdsbestek van anderhalf jaar de markt totaal is veranderd. Andere opdrachtgevers, andere eisen, andere diensten, andere prijzen. Overigens waarschijnlijk dezelfde consumenten/zorgvragers. Ik hoor dat de marges flinterdun zijn.
Als organisatie kun je in mijn ogen een paar keuzes maken.
1. Stoppen met de activiteit. Dat lijkt misschien een niet wenselijke keuze maar vanuit ondernemers-optiek is het een normale gedachte. Een activiteit waar je geen brood in ziet, daar stop je mee. Argumenten die hiertegen gebruikt worden komen uit de hoek van maatschappelijke verantwoordelijkheid.
2. Een andere inrichting van de bedrijfsprocessen. De situatie is sterk veranderd. Dat betekent dat de processen, dus ook de ondersteunende processen, geheel anders ingericht moeten worden. Duidelijke keuzen zijn daarbij noodzakelijk. Bij dunne marges is schaalgrootte en het lean & mean inrichten van de processen logisch. Je zult het gehele proces door moeten vlooien om te kijken of er efficienter gewerkt kan worden. De processen gaan dan inderdaad wel op de schoonmaakbranche lijken. Vierkante meters en welomschreven activiteiten in plaats van een zorgvragende klant. Of dat erg is, wie zal het zeggen? Ik hoop dat klanten of klantorganisaties uiteindelijk kunnen aangeven wat zij goed vinden.
3. Als er gekozen wordt voor doorgaan en het lean maken van de zorgprocessen dan ligt er tevens de vraag of dat in hetzelfde bedrijf moet gebeuren. Moet je niet een nieuw bedrijf oprichten om deze activiteiten in onder te brengen? Ik denk van wel omdat het te lang duurt om het oude bedrijf in zijn geheel anders te laten werken. Ik begon mijn blog met de ondersteunende diensten. Die zullen mee moeten veranderen met de nieuwe werkelijkheid. Dat betekent opnieuw nagaan welke toegevoegde waarde geleverd moet worden. Welke activiteiten tegen welke prijs?
Hoe doe je in de zorg aan marketing? Welke bewuste communicatie uitingen worden zoal gebruikt om de eigen kleur en geur bij de regionale bevolking en wellicht bij de toekomstige klandizie over te brengen en wat bereik je met die communicatie? Laten we eerst eens kijken welke reclame uitingen van zorgorganisaties we spontaan in het straatbeeld tegenkomen.
-Taxi busje met het logo en de naam van de zorginstelling.
-Een journalistiek stukje in het plaatselijke weekblad.
-Een flyer in de molen bij dokter, gemeentehuis, apotheek en bibliotheek. In deze flyers worden vaak specifieke diensten beschreven.
-Uithangbord of vlag met logo en naam bij locaties.
-De interne informatiekrant bij de instelling die breder verspreid wordt.
Wat doet deze reclame met mij? Hoe komt het bij mij binnen? Welk beeld wordt in mijn geest opgebouwd over deze zorgorganisatie? Ik moet zeggen dat ik vrij vlak reageer op de meeste uitingen die ik ken. Ik haal mijzelf enkele zorginstellingen voor de geest en kom dan tot de conclusie dat ik geen beeld en geluid krijg bij deze instellingen. Ik krijg er geen uitgesproken gevoel bij. Ik word er niet warm van. Een bezoek aan de website helpt meestal ook niet. Kretologieën zoals zorg op maat en de klant centraal doen mij niet veel. Als ik de vlag van een organisatie bij verschillende gebouwen zie wapperen, dan denk ik: “alweer een locatie van Z Zorg”. Waarschijnlijk koppel ik dan ook een aantal associaties aan die waarneming. Het is echter wel de vraag of dit nu de waarnemingen en de associaties zijn waar de toekomstige klanten op zitten te wachten, of dit nu inspeelt op latente behoeftes. Ik durf de stelling aan van niet. Volgens mij is er in de gezondheidszorg nog een wereld te winnen op het gebied van marketing en branding.
Wat dan wel? Wat is interessant voor zorgorganisaties om je mee bezig te houden? Hoe zet je dienstverlening op een goede manier in de etalage. Hoe werk je aan je imago? Hoe zorg je dat de merkbekendheid krijgt?
Verleiden is een belangrijk element in de strijd om de klant. Koppel zorg nu eens aan begrippen die te maken hebben met kwaliteit van leven. Creëer in je reclame uitingen een beeld van de levenskwaliteit die je als organisatie uit wil dragen. Geef de ontvanger van de boodschap een gevoel. Dat kan een Libelle gevoel zijn, maar ook een Golden Tulip gevoel. Het maakt mij niet uit, als er maar emotie aan te pas komt.
