Wie staat er eigenlijk centraal in de organisatie? Je hoort vaak dat dit de client is. De client is immers vaak de belangrijkste reden van bestaan van een organisatie. Organogrammen worden zo getekend dat de client centraal staat. Ook het centraal stellen van medewerkers komt voor. Zij zijn immers het kapitaal waarmee de client bediend wordt. Tevreden medewerkers kunnen goede zorg leveren. Dat is dan ook de opdracht aan het management. Dienend leiderschap! De leider die zijn medewerkers in staat stelt om goed te functioneren. Als je dit hoort of leest, dan hebben de meeste mensen direct hun eigen ideeen over dit thema. Wat is eigenlijk de assumptie die ten grondslag ligt aan dienend leiderschap. Het lijkt mij dat dienend leiderschap een positivistische grondslag kent. Positivistisch staat voor vertrouwen, de mens is geneigd tot het goede. Als mensen geneigd zijn tot het goede, dan blijft het wel de vraag of dat voldoende is om de juiste dingen te doen. Daar kan dienend leiderschap in voorzien. De leider kan zorgen dat er doelen opgesteld worden. Het initiatief voor dat proces van het opstellen van doelen ligt vaak bij een bestuurder. De bestuurder geeft op hoofdlijnen richting aan wat er met de organisatie moet gebeuren. Waar haalt de bestuurder het materiaal vandaan om doelen op te stellen. Op basis van welke informatie stelt de bestuurder dit op? Dat hangt af van de wijze van kijken van de bestuurder. In de huidige gezondheidszorg is het strategisch marktdenken dominant. Dat wil zeggen dat er analyses gemaakt worden van de positie van de organisatie in markttermen. Marktaandelen, portfolio enz. Op basis hiervan wordt de wenselijke toekomst geschetst. Aan managers lager in de hierarchie wordt gevraagd dit verder uit te werken en er handen en voeten aan te geven. Het principe is simpel. We proberen een zo groot mogelijk marktaandeel te krijgen tegen zo laag mogelijke kosten. Dit wordt bekrachtigd door de zorginkoper. Deze heeft tevens een aantal variabelen waarop de organisatie scoort, zoals het hebben van goede protocollen en verschillende soorten beleid. Het hoeft geen betoog dat organisaties gaan zorgen dat hierop gescoord wordt en dat hier veel aandacht naar uit gaat.
Volgens mij hebben we hiermee een vraagstuk te pakken. Met het voorstructureren van de doelen en werkwijzen bepalen we vrij precies de inhoud van het werk, als een soort machine bureaucratie. Dienend leiderschap is daarbij niet zo aan de orde. De leider van de werkvloer moet immers zorgen dat de regelgeving verbonden wordt met de uitvoering. Wat ergens bedacht is, moet elders uitgevoerd worden. Dit is in veel organisaties aan de orde, het instrumentaliseren van de zorg en dienstverlening. Die beweging is sterk. Proces denken en de computermetafoor zijn dominante denkbeelden. Ik houd geen betoog tegen de ontwikkeling om kwaliteit van zorg en dienstverlening voorspelbaar te maken. Ik blijf alleen wel zitten met de vraag op welke wijze de werkvloer bezield wordt. Als de leider te druk is met het afregelen van de regelgeving dan heeft hij niet zoveel tijd om gericht invloed uit te oefenen op zijn teams. Wat doet een team, waarbij de leider niet zichtbaar is omdat die in het kantoor van alles moet regelen. Dat team gaat zijn eigen gang. Het lijkt mij zinnig om naar de rol en positie van het “tussenmanagement te kijken” en naar de ontwikkeling van de bedrijfstak. Wat zijn de best practices, waar gaat het goed en waar minder? Wat zijn de beïnvloedende variabelen? Ik was begonnen te onderzoeken welke assumpties er ten grondslag liggen aan de huidige beweging. Ik voeg daaraan toe dat het de moeite waard is om te kijken welke set van aannames werkzaam is in de huidige situatie. Wellicht is het instrumentaliseren van tijdeljke aard en hebben we over enkele jaren ondersteunende informatie beschikbaar die ten dienste staat van medewerkers om hun werk goed te kunnen doen. Dienende informatie structuren.