Harco de Bruins weblog over organisatie ontwikkeling in de gezondheidszorg.
Harco helpt bij het revitaliseren van organisaties, goede dienstverlening aan clienten en plezierig werken.
Wie staat er eigenlijk centraal in de organisatie? Je hoort vaak dat dit de client is. De client is immers vaak de belangrijkste reden van bestaan van een organisatie. Organogrammen worden zo getekend dat de client centraal staat. Ook het centraal stellen van medewerkers komt voor. Zij zijn immers het kapitaal waarmee de client bediend wordt. Tevreden medewerkers kunnen goede zorg leveren. Dat is dan ook de opdracht aan het management. Dienend leiderschap! De leider die zijn medewerkers in staat stelt om goed te functioneren. Als je dit hoort of leest, dan hebben de meeste mensen direct hun eigen ideeen over dit thema. Wat is eigenlijk de assumptie die ten grondslag ligt aan dienend leiderschap. Het lijkt mij dat dienend leiderschap een positivistische grondslag kent. Positivistisch staat voor vertrouwen, de mens is geneigd tot het goede. Als mensen geneigd zijn tot het goede, dan blijft het wel de vraag of dat voldoende is om de juiste dingen te doen. Daar kan dienend leiderschap in voorzien. De leider kan zorgen dat er doelen opgesteld worden. Het initiatief voor dat proces van het opstellen van doelen ligt vaak bij een bestuurder. De bestuurder geeft op hoofdlijnen richting aan wat er met de organisatie moet gebeuren. Waar haalt de bestuurder het materiaal vandaan om doelen op te stellen. Op basis van welke informatie stelt de bestuurder dit op? Dat hangt af van de wijze van kijken van de bestuurder. In de huidige gezondheidszorg is het strategisch marktdenken dominant. Dat wil zeggen dat er analyses gemaakt worden van de positie van de organisatie in markttermen. Marktaandelen, portfolio enz. Op basis hiervan wordt de wenselijke toekomst geschetst. Aan managers lager in de hierarchie wordt gevraagd dit verder uit te werken en er handen en voeten aan te geven. Het principe is simpel. We proberen een zo groot mogelijk marktaandeel te krijgen tegen zo laag mogelijke kosten. Dit wordt bekrachtigd door de zorginkoper. Deze heeft tevens een aantal variabelen waarop de organisatie scoort, zoals het hebben van goede protocollen en verschillende soorten beleid. Het hoeft geen betoog dat organisaties gaan zorgen dat hierop gescoord wordt en dat hier veel aandacht naar uit gaat.
Volgens mij hebben we hiermee een vraagstuk te pakken. Met het voorstructureren van de doelen en werkwijzen bepalen we vrij precies de inhoud van het werk, als een soort machine bureaucratie. Dienend leiderschap is daarbij niet zo aan de orde. De leider van de werkvloer moet immers zorgen dat de regelgeving verbonden wordt met de uitvoering. Wat ergens bedacht is, moet elders uitgevoerd worden. Dit is in veel organisaties aan de orde, het instrumentaliseren van de zorg en dienstverlening. Die beweging is sterk. Proces denken en de computermetafoor zijn dominante denkbeelden. Ik houd geen betoog tegen de ontwikkeling om kwaliteit van zorg en dienstverlening voorspelbaar te maken. Ik blijf alleen wel zitten met de vraag op welke wijze de werkvloer bezield wordt. Als de leider te druk is met het afregelen van de regelgeving dan heeft hij niet zoveel tijd om gericht invloed uit te oefenen op zijn teams. Wat doet een team, waarbij de leider niet zichtbaar is omdat die in het kantoor van alles moet regelen. Dat team gaat zijn eigen gang. Het lijkt mij zinnig om naar de rol en positie van het “tussenmanagement te kijken” en naar de ontwikkeling van de bedrijfstak. Wat zijn de best practices, waar gaat het goed en waar minder? Wat zijn de beïnvloedende variabelen? Ik was begonnen te onderzoeken welke assumpties er ten grondslag liggen aan de huidige beweging. Ik voeg daaraan toe dat het de moeite waard is om te kijken welke set van aannames werkzaam is in de huidige situatie. Wellicht is het instrumentaliseren van tijdeljke aard en hebben we over enkele jaren ondersteunende informatie beschikbaar die ten dienste staat van medewerkers om hun werk goed te kunnen doen. Dienende informatie structuren.
In tijden van crisis worden mensen onzekerder. Hoe kan je als bestuurder zorgen dat de medewerkers in de organisatie vertrouwen blijven houden?
Mensen houden niet van onzekerheid, dus in tijden dat men niet weet hoe het zal gaan met baan, baas of bedrijf zal men hoe dan ook coping gedrag gaan vertonen. Coping is het aanpassen van het gedrag op de vermeende situatie. Vermeende, want de werkelijkheid bestaat niet. De ene persoon ziet een ontstane situatie als een kans, de ander als een zodanige bedreiging dat niets anders rest dan stil in een hoekje gaan zitten en afwachten tot het over is.
Mensen verschillen nu eenmaal erg in de wijze waarop ze een situatie als stressvol ervaren.
Als de organisatie in zwaar weer komt, en dat is op dit moment bij veel organisaties aan de orde van de dag, dan zal de bestuurder zich moeten afvragen hoe de perceptie van onzekerheid gereduceerd kan worden. Een duidelijke lijn en een meer dan goede communicatie zijn daarbij de toverwoorden.
Als mensen niet weten waar ze aan toe zijn, dan gaan ze zoals gezegd hun eigen werkelijkheid creeeren. Dat kan bestaan uit roddel en achterklap, het vormen van coalities en lijdelijk verzet.
Het behoeft geen betoog dat dit alles dodelijk is voor de sfeer in het bedrijf. Maar hoe ga je er mee om als veel mensen hun baan zullen verliezen? Een paar suggesties.
Mensen zijn in wezen niet haatdragend. De bestuurder kan veel doen door persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen voor wat er moet gebeuren. Je moet natuurlijk wel goed weten wat je doet.. Domme fouten horen niet in gevoelige processen thuis. Als er zwaar weer voor de organisatie op komst is, dan is het goed om dit, indien mogelijk te delen binnen de organisatie en een adequate aanpak te maken. Het helpt als achteraf het gevoel bestaat dat er alles aan gedaan is. In elk stadium is communicatie belangrijk. Medewerkers nemen direct waar als de boodschap niet overeenkomt met de feiten. Dit is ook het geval als er in de communicatie boodschap statements gemaakt worden die niet waargemaakt kunnen worden. Bijvoorbeeld: Als we bezuinigen kunnen we betere zorg leveren. Zeg het gewoon zoals het is.
Een ander begrip is fairness, dit heeft met eerlijkheid te maken. Wij bezitten als mensen een ingebouwd mechanisme waarmee we beoordelen of een situatie eerlijk is. We schatten in of het middel erger is dan de kwaal en op grond daarvan maken we ook de keuze aanpassen of verzetten.
Als er dan toch ontslagen moet worden, besteedt dan veel aandacht aan de te zetten stappen vanuit de optiek van de medewerker en zorg dat daar een strakke regie op gevoerd wordt.
Maak een zorgprogramma voor de vertrekkende medewerkers.
Misschien allemaal heel logisch, maar ’t gaat weleens mis. Voor de bestuurder betekent het dus in tijden van crisis, scherp op de wind varen. Goede analyse, duidelijke koers, eerlijkheid een goede communicatie en een strakke regie.
Een brand maakt het verschil. Een brand is niet tastbaar, heeft met reputatie te maken en is een kostbaar bezit waar je zuinig op moet zijn. Als het tenminste een positieve reputatie is.
Beeldvorming is bij een brand veel meer van belang dan feiten. Een brand zit in ons hoofd opgeslagen in een netwerk van associaties. Dit is een structuur van herinneringen, impressies en emoties. Dit frame stuurt ons denken en onze waarnemingen in een belangrijke mate.
Veel dingen om ons heen zou je een brand kunnen noemen, bijvoorbeeld het kabinet Balkenende 4. Leg iemand een vraag voor welke associaties hij heeft bij B4. De kans is groot, vooral na de laatste weken dat B4 geen sterk merk blijkt te zijn. JP betoogde bij de beschouwingen dat er onterechte conclusies getrokken werden over het kabinet. Misschien een uitspraak die feitelijk waar kan zijn. De uitspraak op zichzelf maakt het echter alleen maar erger. Hieruit volgt de volgende stelling. De opinie over je reputatie kan je maar ten dele beïnvloeden met feiten. Het is veel belangrijker of je gedrag hetzelfde zegt.
Dat brengt me bij het onderwerp, strategische marketing. Bij strategische marketing gaat het erom dat de set gedragingen van jezelf en je medewerkers overeenkomen met de proposities van je bedrijf. Je wil je product of dienst op een bepaalde wijze in de markt zetten. Het gedrag dat je laat zien als vertegenwoordiger van die dienst moet daarmee congruent zijn. Als het gedrag niet klopt, dan wordt dat waargenomen, bewust of onbewust.
Grote organisaties in de gezondheidszorg zijn samengesteld uit vele brands. Zo kan het verpleeghuis om de hoek een goede naam hebben, terwijl de concernnaam weinig zegt voor de mensen uit de buurt. Veel bestuurders streven naar zogenaamd corporate behaviour. Dat wil zeggen, een set van gedragingen die een bepaalde waarde vertegenwoordigen waar iedereen trots op kan zijn. Het is de vraag of je dat voor elkaar krijgt en of je dat zou moeten willen. Ik pleit ervoor om ruimte te laten voor een gedifferentieerde aanpak. Of duizend bloemen mogen bloeien is nog de vraag, maar in ieder geval wel een bosje.
Een bestuurder bestuurt de organisatie. Het woord besturen geeft al vrij goed aan waar de bestuurder voor is. Hij kan zorgen dat er gestuurd wordt. Sturen heeft met richting te maken.
Zonder richting valt er niets te sturen. Een buschauffeur is ook bestuurder maar dan van een bus. Van bussen is meestal bekend waar ze heen gaan en anders is er dan de tom-tom.
In een organisatie in een voor gezondheidszorg is dat anders. De richting in zo’n organisatie lijkt vaak wel duidelijk maar is dat in zijn geheel niet. Dat komt omdat er geen goede definitie van richting is.
Vaak lijkt het toch wel dat de organisatie een bepaalde kant opgaat? Dat is ook zo, maar het is net als met communiceren, je kunt niet geen richting hebben. Richting is er altijd, het is alleen de vraag of we weten waar we heengaan, of we meten hoever we zijn en of tussentijds de richting niet verandert.
Een belangrijke taak van een bestuurder is volgens mij om te kwalificeren of de organisatie de juiste kant op beweegt. Dus dat hij aan de hand van uitspraken over goed of niet goed kan zeggen of we de goede richting te pakken hebben. De bestuurder moet bij die activiteit ver vooruit kijken. Dat ver vooruit kijken is belangrijk. Als je richting bepaalt aan de hand van punten die dichtbij liggen, dan ga je zigzaggen.
Hoe groter de organisatie, hoe langzamer deze zal reageren op koerswijzigingen. Hier gaat de vergelijking met een tanker op. Als een tanker de oceaan overvaart, dan is al van tevoren bekend waar hij moet uitkomen. De koers wordt daarop uitgezet en er wordt een vaarplan gemaakt. Computers berekenen constant de afwijkingen op de geplande koers door stromingen en dergelijke. De kapitein zorgt dat er steeds wordt bijgestuurd.
In de huidige gezondheidszorg is de bestemming van grote organisaties vaak niet zo helder.
Tenminste is deze bestemming omgeven met een groot aantal vraagstukken.
De richting van de organisatie zoals die wordt beleefd binnen de organisatie is vaak voor een belangrijk deel de resultante van wat er al is. Dat is belangrijk anders dan de sturingsmetafoor van de tanker. Bij de tanker wordt een doel gekozen en wordt een vaarplan gemaakt.
Bij organisaties voor de gezondheidszorg zijn er lang terug keuzen gemaakt die nu nog een grote invloed hebben op de richting van de organisatie. Het is aan de bestuurder die op dit schip stapt de taak, om te kwalificeren of de organisatie de goede richting te pakken heeft.
De vraag zal zich dan voordoen, hoe hij moet bepalen wat de lange termijn doelen van de organisatie zijn. Stelling: “Die kennis kan hij niet binnen de organisatie halen en de wereld erbuiten is ambigue.
Veranderen roept in zijn algemeenheid weerstand op. De meeste organisaties bevinden zich in een permanent veranderingsproces, dus het is de vraag of het ook nog wel een beetje leuk kan zijn in die organisaties.
Ik heb het niet over jonge flitsende bedrijven waar de ondernemers aan het roer staan die precies weten waar zij met deze tent heen willen. Zij kunnen morgen inspelen op situaties in de markt omdat zij dicht bij hun mensen staan. Deze organisaties kunnen snel veranderen.
Ik heb het over institutionele organisaties waar de veranderingen stapje voor stapje gaan, waar mensen dienstverbanden hebben van tientallen jaren. Medewerkers die hun baas overleven en die het allemaal al een keer gezien hebben. Dit is de omgeving van de meeste organisaties in de gezondheidszorg.
De vraag is dus hoe je veranderen een beetje leuk houdt zodat het ook kans van slagen heeft.
Wat ik merk in de praktijk is dat mensen wel graag in een organisatie werken die zich aanpast aan de omgeving en die zich dus bezighoudt met vernieuwing. Dat is beslist een aanknopingspunt voor de veranderaar. De interesse van zijn mensen verbinden met de organisatiedoelen.
Vaak buitelen de doelen in de organisatie over elkaar heen. Dat maakt niet zo duidelijk wat je nu precies vraagt. KIS: Keep It Simple. Dit is wat we de komende tijd aan het doen zijn.
Plannen en doelen maken lukt vaak nog wel. De realisatie is vaak weerbarstiger. Dat komt omdat je heel conscientieus bezig moet zijn met het realiseren van doelstellingen. Doe je dat niet, dan wordt onduidelijk wat de verandering precies behelst.
Organisaties in de gezondheidszorg begeven zich massaal op het pad van procesgericht organiseren. Dit begrip heeft veel kanten.
Wat betekent procesgericht organiseren? Dit houdt in dat je het hele proces van dienstverlening in kaart brengt, van eerste contact met de klant tot en met einde dienstverlening. Bij elke stap die de client doormaakt beschrijf je wie wat doet en dus ook wie op welk moment verantwoordelijk is. Een dienstverleningsproces gaat vaak door hiërarchische verantwoordelijkheden heen. Zo wordt de intake vaak door een andere afdeling gedaan dan de afdeling die de feitelijke dienstverlening doet. Daarnaast wordt het zorg- en dienstverleningsproces ondersteund door bedrijfsvoering, p&o en facilitaire dienstverlening.
Onder invloed van onder andere het gedachtegoed van de Harvard professor Michael Porter worden veel zorg- en dienstverleningsprocessen gecentreerd rond ziektebeelden of aandoeningen. Een aansprekend voorbeeld hiervan zijn ooglaserklinieken, zoals vision clinics. Het heeft voordelen om zo te organiseren. Er is specialisatie mogelijk en bij voldoende productie, optimalisatie van het dienstverleningsproces.
Enerzijds wordt er dus meer procesgericht gedacht hetgeen vooral voortkomt uit het kwaliteitsmanagement. Tegelijk wordt onder invloed van marktwerking gespecialiseerd. Dit proces is in volle gang en zal nog wel een paar jaar aanhouden. Het heeft als consequentie dat isoleerbare behandelingen naar de buitenkant van de organisaties zullen opschuiven en wellicht zullen transformeren naar nieuwe organisatievormen. Een consequentie van deze beweging is dat de complexe zorg ook gebundeld wordt. Voor complexe zorg is voldoende omvang en specialisatie nodig om deze op een goede en rendabele wijze te leveren. Complexe zorg is wel te beschrijven in procestermen, maar op een andere manier dan bij enkelvoudige aandoeningen. Verantwoordelijkheden en functies zijn wel goed toe te kennen, maar de stappen in het proces zijn bij complexe zorg minder goed te beschrijven. Dit komt omdat er veel meer relaties in het proces mogelijk zijn dan bij een enkelvoudige aandoening. Het is niet goed mogelijk om van tevoren te voorspellen wie er bij het proces betrokken moeten worden. Vaak wordt dat per situatie door professionals bepaald. Je zou ook kunnen zeggen dat er sprake is van een bundel van processen.
Vertrouwen is een onderwerp dat weer op de agenda komt in organisaties. Juist in deze tijd van economische malaise speelt vertrouwen een grote rol. Vertrouwen kan een kwestie worden als de omstandigheden veranderen. In mijn vorige blog schreef ik over geloofwaardigheid en verantwoordelijkheid van de bestuurder. Vertrouwen is een verwant onderwerp. Heeft een organisatie vertrouwen in de bestuurder en andersom? Het is voorstelbaar dat het vertrouwen afneemt als de geloofwaardigheid van de bestuurder in het geding is.
Ik denk dat vertrouwen aan de basis ligt van een goede samenwerking van de bestuurder, in de eerste plaats de mensen met wie hij samenwerkt. Vertrouwen is meer of minder uitgesproken. Het komt langzaam en gaat snel (getuige het gezegde, vertrouwen komt te voet en gaat te paard). Bijzonder is dat vertrouwen geen rationele activiteit lijkt te zijn. Het heeft meer een emotionele kleur.
Dat blijkt uit het volgende: Als het vertrouwen geschaad is, dan wordt er vaak veel gepraat. Argumenten worden aangevoerd waarom dingen gaan zoals ze zijn gelopen. Vaak wordt er begrip gevraagd voor de argumenten en op basis daarvan wordt geprobeerd de samenwerking te herstellen. Als dat niet lukt heeft dat meestal niet te maken met de validiteit van de argumenten maar met vertrouwen. Vertrouwen of het wel goed zal komen, hij het echt wel begrepen heeft, of hij niet weer zijn ongenoegen met anderen zal delen, of het wel waar is wat hij zegt, of hij je wel waardeert enz. Dat zijn de dingen die meestal niet gezegd worden, maar vaak een grote rol spelen.
Als bestuurder wordt je door je omgeving beoordeeld. Daar ontlenen mensen vertrouwen aan. De bestuurder ontbeert meestal feedback hierover. Een bestuurder krijgt immers niet zoveel persoonlijke feedback. Ik begon te zeggen dat vertrouwen vooral gaat spelen bij veranderende omstandigheden. Bij een wijzigende context wordt de onzekerheid binnen de organisatie groter en wordt er meer gevraagd van het vertrouwen dat de bestuurder kan geven.
Jun 24
De geloofwaardigheid en verantwoordelijkheid van de bestuurder
geplaatst om 22:50 in categorie Algemeen
Deze titel bevat een paar begrippen die in termen van besturen verband met elkaar houden. Het gaat om het hebben of krijgen van verantwoordelijkheid met daaraan gekoppeld de vraag of de bestuurder zelf
geloofwaardig is in het dragen van die verantwoordelijkheid.
Dit leidt tot vragen als: wat is besturen, hoe moet je dat doen en welke verantwoordelijkheid zit daaraan vast? Als dat dan helder is, dan rijst vervolgens de vraag of de bestuurder op een geloofwaardige
wijze vorm geeft aan zijn verantwoordelijkheid.
Wanneer is hij dan geloofwaardig en wat maakt dat hij dit juist niet zou zijn. En als hij op een geloofwaardige wijze zijn verantwoordelijkheid vervult, leidt dat dan tot goed bestuur?
Een en ander zal ik bespreken aan de hand van het systeemtheoretische besturingsmodel van Kickert.
Dit model gaat uit van twee boxen, het besturingsorgaan (BO)en het besturingssysteem (BS). De twee boxen zijn met pijlen verbonden. Er loopt een pijl van het BO naar het BS en vice versa.
De pijlen geven informatiestromen weer. Het BO krijgt informatie van het BS, verwerkt die informatie en zendt informatie terug over het gewenste functioneren van het BS (de organisatie).
Het BO is normerend en kwalificerend over wat er binnen het BS moet gebeuren. Uiteraard is dit een heel eenvoudige weergave van de werkelijkheid, maar laten we dit eens onderzoeken.
Het is voor het BO noodzakelijk om de werking en de grenzen van het BS te kennen. Als het BO de systeemgrenzen niet kent en hij overkwalificeert dat wat in het BS moet gebeuren, dan is dat
hetzelfde als een auto met caravan met 80 km per uur een bochtige bergweg af te sturen. Deze metafoor werpt licht op de begrippen verantwoordelijkheid als geloofwaardigheid.
Ook al weet je wat er moet gebeuren, je hebt kennis nodig om te weten hoe je dat doel bereikt. Je moet weten hoe je organisatie zich gedraagt op weg naar het doel, maar ook weten hoe de organisatie (BS), zich gedraagt in een bepaalde omgeving. Het is immers anders om de auto langs de bochtige weg te sturen dan over een vierbaansweg.
Verantwoordelijkheid en geloofwaardigheid horen bij elkaar. De bestuurder (BO) kan zichzelf verantwoordelijk verklaren voor het op pad sturen van de auto. Of dat geloofwaardig is hangt af van de perceptie en de beoordeling van zowel het (BS), de organisatie als de toeschouwers (stakeholders). De verantwoordelijkheid voor een organisatie krijg je bij een functie. Bij het tonen van die verantwoordelijkheid wordt je beoordeeld door je stakeholders. Die spreken zich uit, of hebben een mening over je geloofwaardigheid. Een afnemende geloofwaardigheid is een teken dat de verantwoordelijkheid niet goed gedragen kan worden.
Vandaag hoorde ik bij BNR radio een discussie over de toename van ambtenaren.
Het was (en is) de bedoeling van het kabinet het met dertienduizend ambtenaren minder te gaan doen, maar het zijn er tot nu toe tweeduizend meer geworden. Het schijnt niemand te lukken om die vermindering voor elkaar te krijgen. Hoe komt dat nu?
Is het nu zo dat het leger ambtenaren zichzelf in stand houdt? Er zijn wel goede voornemens en er worden ook wel wat cosmetische fusies gerealiseerd die per saldo geen ambtenarenreductie opleveren.
Een deel van de waarheid is dat je als minister die ambtenaren hard nodig hebt om je problemen op te lossen. Elk nieuw probleem kost een nieuwe groep ambtenaren. Bovendien schijnt er geen noodzaak te zijn om te bezuinigen. Een ervaren publieke bestuurder wist te melden dat er in moeilijke tijden wel bezuinigd wordt bij de provincie en de gemeenten maar niet bij het rijk. Complex probleem dus.
Vanmiddag zat er bij mijn post een boekje van Prof Dr.T de Leeuw over bestuurlijke drukte.
Ik heb er wat doorheen gebladerd en zag een relatie tussen het eerder genoemde onderwerp.
De centrale vraag in zijn boekje is hoe je als bestuurder het meeste effect kan bereiken.
Dat is niet door er steeds meer energie in te stoppen, na een bepaalde hoeveelheid energie neemt de effectiviteit zelfs af. Als dat onder alle omstandigheden klopt, dan….
Door zorgverleners en vele anderen uit het veld is er kritiek op de verantwoordingsdruk die op verschillende niveaus in zorgorganisaties neerslaat. Het rapporteren, kruisjeszetten, HKZ en tijdschrijven wordt vaak gezien als een bezigheid die extra tijd kost, maar niet extra tijd en kwaliteit oplevert.
Ik vind dat een ontwikkeling die aandacht behoeft omdat een teveel aan bureaucratisering ervoor zorgt dat zorgverleners gedemotiveerd raken.
Het gaat erom twee zaken, vinken en vonken, met elkaar te verbinden. Een transparante organisatie met gemotiveerde medewerkers. Hoe krijg je dat voor elkaar?
Vorige week hoorde ik op een C3 meeting met bestuurders uit de gehandicaptenzorg een bestuurder zeggen dat de medewerkers in de eerste plaats leuk werk moeten hebben.
Medewerkers die hun werk leuk en zinvol vinden kunnen kwaliteit leveren.
Het lijkt mij dat motivatie van medewerkers niet meer zo op de agenda staat van zorgorganisaties. Het gaat op dit moment om het vormgeven van zorgprocessen gebaseerd op een bedrijfseconomische leest. input – througput – output. Dit denken is gebaseerd op doelgroepen de keuze voor methoden en technieken en resultaten voor de client.
Dit gedachtegoed is sterk beïnvloed door de Amerikaanse management goeroe Michael Porter.
Ik denk niet dat er wat mis is met Porter, maar ik denk wel dat er op dit moment het gevaar van een eenzijdige focus van het management is. Bij een bredere focus horen naar mijn idee bezieling en zingeving vragen.
Dat zijn vragen op welke wijze bestuurders en directeuren zin geven aan de activiteiten en gebeurtenissen binnen de organisatie.
Het is niet voldoende om te zeggen: Wij werken in gebied A. In gebied A leveren wij dienst 1 en 3. De diensten 1 en 3 hebben wij netjes in proces gezet. Op plek X stromen onze klanten in. Dan volgen wij de volgende procedures. Medewerkers zijn zelfsturend.
Na periode Y en na meting 10 verlaat de klant onder beschreven condities de organisatie.
De processtappen kunnen op zichzelf prima zijn, maar met deze wijze van handelen gaat de organisatie kapot!
Nu is natuurlijk de vraag: Wat kan de bestuurder, de directeur of manager nu toevoegen?
Hoe kan ervoor gezorgd worden dat de organisatie betekenisvol is voor klanten en medewerkers.
Ik heb geen pasklaar antwoord, maar het heeft te maken met de vraag hoe medewerkers binnen de organisatie gezamenlijk betekenis geven aan hun verblijf.
Dat begint met vragen als: Wat komen wij hier doen en waartoe zijn wij op aarde?
Sommigen zullen zeggen: Dat is de missie, die hebben wij al!
Het formuleren van de missie is een goed begin, maar als de missie niet in de praktijk gebracht wordt, niet leeft in de organisatie dan is het een academische missie zonder waarde.
Het is voor mij de vraag hoe je aan de bestuurder kunt merken dat hij bezig is met het realiseren van de missie? Daarover de volgende keer verder.